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Encontrando Valor en Transocean [ Parte I ]

TRANSOCEAN LTD

Historia

Transocean, es el resultado de un proceso de fusiones y adquisiciones entre muchas compañías de perforación de diferentes tamaños a lo largo de seis décadas.

Su origen se remonta a 1953 cuando la empresa la Southern Natural Gas Company, con sede en Alabama, fundó The Offshore Company. Esta empresa fue creada para diseñar y construir la Rig 51 que fue la primera plataforma móvil tipo  Jackup, en el Golfo de México y fue lanzada al mercado en 1954. Disponía de un nuevo sistema de elevación neumática que permitía mover la unidad a un lugar de perforación donde las patas bajaban al fondo marino para posteriormente elevarse sobre la superficie del mar.

En los años 60 los descubrimientos de petróleo y gas en alta mar impulsaron la creciente demanda de servicios de perforación, requiriendo grandes inversiones de capital para nuevas plataformas y equipos. En 1967, The Offshore Company comenzó a cotizar en bolsa.

Durante los años 70 tanto The Offshore Company como algunas de las empresas con las que posteriormente se fusionaría fueron pioneras en el desarrollo de sistemas de posicionamiento dinámico y otro tipo de tecnologías que permitieron que las plataformas se trasladaran de un pozo y mantuvieran su posición sin necesidad de anclajes (los actuales drillships y semisubmersibles) .

En los años 80 la evolución tecnológica permitía ampliar la perforación offshore a nuevas fronteras, mientras que, para afrontar este reto, las fusiones y adquisiciones fueron una tónica. En 1982  The Offshore Company pasó a llamarse Sonat Offshore Drilling Inc. y en 1987 adquiere la compañía Dixilyn-Field.

En 1996, la compañía adquirió el grupo noruego Transocean ASA por US$ 1.500 millones. Transocean inició sus actividades en la década de 1970 como una empresa ballenera y se expandió a través de una serie de fusiones. La compañía resultante de la fusión pasó a llamarse Transocean Offshore y comenzó a construir plataformas de perforación capaces de perforar a 10.000 pies (en comparación con los 3.000 pies hasta los que se perforaba anteriormente) y realizar dos operaciones de perforación en el mismo buque. La primera nave de este tipo fue la Discoverer Enterprise y costó cerca de US $ 430 millones.

En 1999, Transocean se fusionó con Sedco Forex, filial de perforación en alta mar de Schlumberger en una transacción de acciones de 3.200 millones de dólares en la que los accionistas de Schlumberger recibieron acciones de Transocean. La nueva empresa pasó a denominarse Transocean Sedco Forex y se convirtió en la empresa de perforación más grande del mundo.

Con la llegada del nuevo milenio se producen las tres fusiones más grandes en la historia de la compañía:

  • 2001 – Transcocean Sedco Forex Inc. y R & B Falcon Corporation se fusionan para formar el contratista de perforación más grande del mundo. En ese momento R&B Falcon Corporation, era propietaria de 115 plataformas de perforación y el acuerdo fue valorado 17.700 millones de dólares.
  • 2001 – Global Marine y Santa Fe International se fusionaron para convertirse en Global SantaFe Corporation, el segundo mayor contratista de perforación.
  • 2007 – Transocean y Global SantaFe se fusionaron como el mayor contratista de perforación offshore con un valor conjunto de 53.000 millones de dólares.

En 2005, la plataforma Discoverer Spirit estableció un récord mundial perforando el pozo de gas y petróleo offshore más profundo de 34.189 pies (10.421 m). En septiembre de 2009, su plataforma Deepwater Horizon perforó un pozo de 35.050 pies (10.680 m), el pozo más profundo de la historia hasta ese momento.

En 2008, la compañía trasladó su sede a Suiza, para beneficiarse de impuestos significativamente más bajos.

En 2010, Transocean estuvo implicada en el derrame de petróleo de Deepwater Horizon como resultado de la explosión de una de sus plataformas petrolíferas en el Golfo de México que en ese momento estaba alquilada por BP. Poco después del accidente se iniciaron procedimientos judiciales por parte de diversas instituciones. Transocean ha tenido que desembolsar hasta el momento más de 1.800 millones de dólares en concepto de multas indemnizaciones. Algunos de los litigios derivados por este accidente siguen pendientes aunque la compañía considera que no supondrá desembolsos importantes, por otro lado tanto BP como las aseguradoras están reembolsando parcialmente a Transocean parte de los desembolsos realizados.

En 2011, la compañía adquirió Aker Drilling que poseía cuatro plataformas para ambientes hostiles en las aguas de Noruega.

En 2012, Transocean inicia un proceso de venta de 38 plataformas de aguas poco profundas para enfocar su actividad en aguas profundas y ultraprofundas, ambientes hostiles y Jackups de alta especificación.

En 2013, la compañía comenzó a formar parte del índice S&P 500. En julio de ese mismo año la India fue el escenario de otro récord mundial: el buque de perforación de aguas profundas Dhirubhai Deepwater KG1 estableció el récord mundial de profundidad de agua a 3.174 metros de la costa este del país. Esa marca superó el récord anterior de 10.385 pies (3.165 metros) de profundidad también logrado por el KG1 en febrero de 2013.

En 2017 y 2018, se producen tres hechos relevantes, que han permitido a Transocean posicionarse como una de las compañías más modernas y especializadas del mercado:

  • En 2017, se produce la venta de la totalidad de la flota de jackups de alta especificación a Borr Drilling por un importe aproximado de 1.350 millones de dólares. En noviembre de ese mismo se anuncia la adquisición de la compañía noruega Songa Offshore por un importe de 3.400 millones de dólares, especializada en perforación en condiciones extremas y siendo uno de los principales proveedores de servicios y unidades de perforación de Statoil, la petrolera estatal del país escandinavo. Con esta adquisición añade 5 plataformas Harsh-Environment y 2 plataformas Midwater.
  • En 2018, anuncia la adquisición de Ocean Rig por un importe aproximado de 2.700 millones de dólares, empresa especializada en perforación de aguas ultra profundas y ambientes hostiles, añadiendo 9 plataformas ultra-Deepwater (+ 2 en construcción) y 2 plataformas Harsh-Environment.

 

Flota

Transocean cuenta con una flota de plataformas aptas tanto para exploración (búsqueda y evaluación)  como para  desarrollo (preparación para extracción), involucrándose normalmente en ambas actividades de perforación.

Todas las plataformas son transportables,  de acuerdo a las demandas de los clientes, y están diseñadas para operar durante largos períodos de tiempo en localizaciones lejos de los puertos de amarre.

A marzo de 2019 la compañía disponía de una flota de 48 plataformas perforadoras divididas en las siguientes categorías:

  • 31 ultra-Deepwater Floaters (> 500 metros)
  • 13 Harsh-Environment Floaters (entre 500 y 3.000 metros)
  • 4 Midwater Floaters (< 1.500 metros)

Para entender la estrategia actual de la compañía respecto a su flota, es necesario analizar la evolución que ha tenido Transocean en su flota de plataformas en los últimos años.

 

Como muestra este gráfico, hasta el 2010 la flota contaba con cerca de 140 unidades, de las cuales el 75% eran standard Jackups, Deepwater y Midwater Floaters y otros tipos, es decir el segmento del mercado de menor especialización y tarifas más bajas.

A partir del 2011 se inicia un proceso de focalización en las unidades de mayor especialización y más premium del mercado (UDW y  Harsh Environment). Transocean se fue desprendiendo progresivamente de las unidades más viejas y de menor valor añadido y su flota se redujo drásticamente hasta las 57 unidades (un 60% menos). Solamente en el 2012 la compañía vendió 38 plataformas de agua poco profundas (standard Jackups) por un total de 1.050 millones de dólares y en 2017 se produce la venta de 15 plataformas de jackups de alta especificación (5 de ellas en construcción) por un importe de 1.350 millones de dólares. Paralelamente fueron incorporando nuevas unidades en el segmento más premium que en la actualidad supone el 80% de todas las unidades.

Es importante destacar y repasar lo que el CEO Jeremy Thigpenm manifestaba en septiembre del 2016:

“In terms of size and capability, we really focus on those technically demanding areas that require ultra-Deepwater rigs and harsh-environment rigs”

“If you fast forward to 2020 you have a fleet that’s even more heavily weighted toward ultra-Deepwater, so 55% of the fleet then is ultra-Deepwater; 11% harsh- environment; only 10% Deepwater, midwater really targeting niche markets where those assets are in favor; and then the balance with the high-specification Jackups that we will add to the fleet. So that’s what composition will look like we think over the next few years, a much younger fleet and much higher specification fleet”

Por tanto Transocean emprendió un proceso de renovación y focalización de su flota con el objetivo de estar centrado en aquellos segmentos que más dinero le proporcionan desprendiéndose de aquellos en los que la diferenciación apenas existe y por tanto la competencia y las tarifas son menores.

Actualmente tiene 5 nuevas plataformas en construcción: 4 ultra-Deepwater floaters y 1 Harsh-Environment floater (posee el 33% de un joint Venture). Tres de estas plataformas están ligadas a contratos (uno ligado a un contrato de largo plazo: 5 años) por lo que en cuanto se finalicen se incorporarán inmediatamente a la producción.  Como se verá en la segunda parte del análisis, es clave estimar cómo continuará evolucionando la flota en el futuro ya que ello determinará los ingresos de la compañía.

Dadas las condiciones actuales de mercado,  actualmente tiene inactivas 16 unidades frente a las 7 del año 2014 o las 27 del año 2016.

Transocean es la empresa líder del sector offshore, dispone de la flota más grande de high-specification UDW and HE Floaters lo que le confiere una ventaja frente a su competencia al poder atender con mayor rapidez y flexibilidad a las demandas de los clientes.

 

Clientes y características de los contratos

Tal y como se indicó en el análisis del sector offshore, los clientes de una empresa de perforación pueden ser de tres tipos: International Oil Companies, National Oil Companies y E&P Companies. Transocean posee una cartera de clientes diversificada que abarca los principales productores de petróleo del mundo tanto a nivel global como local.

Sus tres principales clientes son Royal Dutch Shell plc, Chevron Corporation y  Equinor ASA, represetando el 26% , 21% y 18%, respectivamente sobre el de las ventas totales (2018).   Por tanto casi dos tercios de sus ingresos dependen de tan solo tres clientes lo cual es una concentración significativa, comparada con la de otros competidores. Si se considera la composición del backlog, el 88% está contratado por estos tres mismos clientes.

Cabe mencionar, como un incisio, los aspectos clave para entender los contratos que rigen las relaciones entre Transocean y sus clientes:

  • Los contratos de servicios son negociados individualmente y varían en sus términos y condiciones.
  • La mayor parte de los contratos se logran mediante licitaciones competitivas (public tender) aunque en ocasiones se realizan a través de negociaciones directas (*) con los clientes.
  • Los contratos estipulan el pago de una tarifa diaria, con tarifas más altas durante los períodos en que la plataforma está operando y más bajas o cero para los períodos de movilización y períodos de operaciones de perforación interrumpidas por averías de equipos, condiciones ambientales adversas u otras circunstancias.
  • Los contratos pueden ser cancelados por decisión del cliente mediante la realización de un pago por finalización temprana calculado en base a un porcentaje del total pendiente.
  • Es habitual que un contrato también incluya la finalización automática o a petición del cliente sin ningún coste cuando incurren determinadas circunstancias como incumplimiento, interrupción prolongada  o deterioro del rendimiento causado por equipos o problemas operativos así como períodos de inactividad prolongados debido a eventos de fuerza mayor.
  • Un contrato puede incluir una opción ejecutable por el cliente para prolongarlo en la fecha de su vencimiento bien para continuar perforando el mismo pozo o para la perforación de pozos adicionales. Los términos de esa prolongación son negociados previamente e incluidos en el contrato.
  • Cuando las condiciones del mercado son adversas los clientes pueden tratar de renegociar los contratos bien para reducir el alcance del mismo o bien para suspenderlo durante un período de tiempo determinado lo que implicaría la pérdida de la tarifa diaria durante el período de suspensión.
  • En todos los contratos el cliente asume la indemnización por los posibles daños causados por  contaminación provocada por los fluidos del yacimiento. Asimismo Transocean asume la indemnización al cliente por la posible contaminación que provoque la plataforma.
  • Sin embargo, todos los contratos se negocian individualmente y el grado de indemnización que Transocean pueda recibir del cliente frente a los daños causados puede variar de un contrato a otro.

(*) En el conference Call del Q4 2018 Jeremy Thigpen respondía lo siguiente: 

«Importantly, as it relates to the ultra-deepwater market, we are starting to arrest and reverse some of the trends that emerged during the downturn. Specifically, we are experiencing a shift from tendering to direct negotiations which we view as a positive sign.»

[…] «And then I think just in general as we go around the world, you see the direct negotiations clearly in Norway and the North Sea are prevalent now where everything was tender previously. I think that’s basically more often than not the case. And certainly for the high specification units in the ultra-deepwater side of things, there’s a lot of direct negotiations because again the supply of the best spec units is pretty tight.»

Tendencia que sigue estando vigente, como ha vuelto a resaltar en el último conference call.


Equipo directivo

CEO

Antes de hablar del nuevo CEO de Transocean merece la pena conocer la situación en la que encontró la empresa tras la salida de su predecesor en el puesto Steve Newman.

Steve Newman se incorporó a Transocean en 1994 y asumió la posición de CEO en marzo de 2010 habiéndose desempeñado previamente como COO (Chief Operating Officer) por lo que se le puede considerar un “hombre de la casa” y con profundo conocimiento de la compañía.

El primero de los desafíos que tuvo que afrontar Newman fue el accidente de Macondo, si bien la situación fue razonablemente gestionada probablemente desvió su atención de ciertos desafíos estratégicos a los que se enfrentaba la empresa.  La flota que contaba con una antigüedad elevada necesitaba de una renovación y las decisiones de nuevas construcciones fueron tardías de manera que cuando el petróleo estaba en máximos no se pudieron cerrar contratos en condiciones más favorables. Cuando las nuevas plataformas comenzaron a estar disponibles (y otras muchas en camino) el entorno de precios del petróleo había cambiado y todo el sector se encontraba con sobrecapacidad y Newman tardó tiempo en lidiar con esa situación. Otra serie de decisiones como la compra en efectivo de Akers, la emisión de nuevas acciones y el recorte del dividendo en un 80% terminó por dañar su credibilidad y finalmente el Consejo de Administración terminó cesándolo en febrero de 2015.

En abril de 2015 se incorpora Jeremy Thigpen a la compañía como nuevo CEO, llega desde National Oilwell Varco donde se desempeñaba como CFO y donde trabajó 18 años. Durante su estancia en NOV sirvió cinco años como presidente del negocio de Downhole y Pumping Solutions y cuatro años como Presidente de Downhole Tools. También desempeñó diversas funciones de gestión y desarrollo empresarial, entre ellos el Director de Desarrollo de Negocios y Asistente Especial del Presidente. Por tanto si bien es una persona externa a Transocean, tiene una experiencia profunda en la industria y en gestión.

Desde su llegada ha tenido que lidiar con los problemas de los bajos precios del petróleo y la situación de sobrecapacidad y baja demanda en todo el sector. Mi opinión de estos más de cuatro años en el cargo es bastante positiva, en las conference call se muestra valiente y reconoce los problemas que afronta la empresa y el sector, no rehúye las preguntas complicadas y es transparente en la comunicación de las acciones emprendidas.

Algunas de las decisiones adecuadas que ha tomado en el puesto y que se comentarán más adelante son las recompras de deuda, la mejora de la eficiencia operacional, las financiaciones poniendo como garantía los contratos a largo plazo de varias plataformas. Además también ha simplificado la estructura organizativa y los procesos internos reduciendo el número de niveles entre el directorio y las plataformas resultando una organización más plana. Como consecuencia de esta simplificación se han centralizado todas las funciones de soporte en Houston y reducido o eliminado oficinas en otras partes del mundo. Todo ello ha resultado en importantes ahorros que están repercutiendo favorablemente en los márgenes.

Si bien, es cierto que lleva más de cuatro en el puesto, considero que es temprano para juzgar su gestión.

 

Ejecutivos clave

Junto a Jeremy Thigpen trabajan los siguientes ejecutivos:

  • Mark Mey – Executive Vice President, Chief Financial Officer. Se incorporó a Transocean en mayo del 2015 y anteriormente fue Vicepresidente Ejecutivo y Director Financiero de Atwood Oceanics. Tiene más de 28 años de experiencia en las industrias de servicios energéticos. Antes de Atwood fue Vicepresidente Senior y Director Financiero y Director de Scorpion offshore Ltd. y durante sus 12 años en offshore Noble Corporation, llegó a ser Vicepresidente y Tesorero.
  • Keeelan Adamson- Executive Vice President, Chief Operating Officer. Se incorporó a Transocean en 1995, desempeñando múltiples cargos ejecutivos con responsabilidades, hasta su actual puesto en 2018.
  • Howard Davis – Executive Vice President, Chief Administrative Officer and Chief Information Officer. Se incorporó a la compañía en el 2015, previamente trabajó más de diez años en National Oillwell Varco desempeñando funciones similares.
  • Brady K. Long – Senior Vice President, General Counsel of the Company. Se incorporó a Transocean en 2015, previamente trabajó en Ensco diez años donde ejerció como Vice President y Chief Compliance Officer y anteriormente ejerció como abogado corporativo para BJ Services Company y Bracewell LLP.

Parte del equipo ejecutivo es reciente en la compañía y se entiende que contratado por el nuevo CEO, sin embargo todos tienen una amplia experiencia en el sector petrolífero y en el de perforación.

 

Compensación

El sistema de remuneración del equipo gestor consta de un componente variable elevado.

Al comparar los sueldos del equipo ejecutivo con el de la competencia, se observa que no hay diferencias notables en las remuneraciones. (*)


(*) La compensación del equipo directivo se elevó de 28 millones en el 2014 a 43 millones en el 2015, sin embargo hay una razón para ello y es que en el 2015 hubo cambio de CEO y de CFO  lo que llevó a duplicar parte de esos sueldos durante una parte del año y el pago de los acuerdos de salida correspondiente.


 

Porcentaje acciones en manos de insiders

Si bien el número de acciones del management se ha incrementado estos últimos años, el porcentaje de acciones en manos de los insiders es prácticamente nulo (*) y se debe en exclusiva a la asignación de acciones por planes de incentivos. No ha habido ninguna compra significativa de acciones por parte de los directivos e incluso se observan ventas durante este año de las acciones otorgadas.


A excepción de Frederik Mohn. Miembro del equipo directivo. Antes fue director Songa Offshore (hasta la adquisición de Transocean). Es presidente de Perostroika, una compañía noruega con inversiones en petróleo y gas, transporte marítimo, infraestructuras, desarrollo marítimo y servicios financieros. También forma parte del equipo directivo de Dos ASA y Fjord1.


 

Competencia

En el siguiente gráfico se puede observar una forma de clasificar las empresas de perforación de acuerdo al grado de especialización o diversificación en cuanto a una serie de dimensiones (tipos de plataformas, especificaciones, tamaño del mercado, presencia geográfica, base de clientes y duración de contratos).

Las empresas de perforación generalistas mantienen flotas de diversos tipos y especificaciones al tiempo que operan en mercados geográficos amplios y con todo tipo de clientes. Por el contrario las especialistas se centran en un tipo de plataformas y en un área geográfica más restringida con clientes específicos.

Cuanto más diversificada o generalista es la compañía más sólida es, puesto que puede hacer frente mejor a condiciones de mercado desfavorables en un área concreta compensándolo con otras en mejores condiciones. Una flota más diversa, más amplia y con mayor presencia geográfica permite responder mejor a las demandas de los clientes o reducir los riesgos de operar en regiones con problemas políticos.

Actualmente las principales compañías contratistas han establecido una mayor estrategia de especialización en un segmento de la flota. Transocean y Diamond Offshore se ha especializado en floaters de última generación para operar en aguas profundas; otras se han especializado sólo en el segmento de jackups como Borr Drilling. Y otras tienen flota de ambos segmentos, como Valaris, Noble Corp, Maersk Drilling, COSL Drilling y Seadrill,

La competencia de Transocean se encuentra divida entre empresas cotizadas en bolsa, empresas privadas y empresas públicas. Es un mercado muy segmentado que cuenta con aproximadamente 153 competidores (una gran parte son pequeñas empresas con flotas que no superan las diez plataformas).

Si asumimos los siguientes datos:

 

En el segmento Floaters Transocean es la líder mundial con el 22% del total de la flota mundial, los competidores más cercanos son Valaris (EnscoRowan) con un 11.62%, Seadrill con un 11.20% y Diamond Offshore con el 7.03%, seguidos por Noble, Maersk y Pacific Drillin. En conjunto las siete principales empresas del sector suponen entre el 62% de la flota mundial. Este es el principal segmento en el que compite Transocean suponiendo a día de hoy la totalidad de su facturación.

El mercado de Jackups está más fragmentado, la empresa líder es Valaris con un 10,25% del total de la flota mundial, seguido de CSOL Drilling, Shelf Drilling y Borr Drilling con un 7%. En conjunto las siete principales empresas del sector suponen entre el 41.97% de la flota mundial.

Cabe señalar, a la vista de los datos dos aspectos con respecto al año 2016. El primero de ello, es el incremento de cuota de Transocoean en el segmento de los floater ( de representar un 16% sobre el total a representar aproximadamente el 22% en la actualidad) y el incremento de cuota de las principales empresas del sector ( 52% vs 62%). En ambos casos, la cuota puede ser mucho mayor a corto puesto que la previsión futura es que aproximadamente 35 floaters y el 20% de los jackups podrían ser retirados debido a su edad y a la expiración de contratos (con más de dos años sin contrato).

Queda patente, por tanto, que en los últimos año el mercado ha tendido a la consolidación:

  • Adquisición de Atwood Oceanics por Ensco
  • Adquisición de Paragon Offshore (escisión de Noble Corp.) por Borr Drilling
  • Adquisión de flotas (juckups) de Transocean por Borr Drilling.
  • Adquisición de Songa Offshore por Transocean
  • Adquisición de Ocean Rig por Transocean
  • Fusión entre Rowan y Ensco (Pasando a llamarse Valaris)

 

 

Riesgos

Aunque la mayor parte de estos riesgos se mencionan a lo largo del trabajo con ejemplos concretos, en esta sección se mencionan de manera resumida y genérica los principales riesgos que enfrenta el negocio de Transocean:

  • Volatilidad de los precios del petróleo que en última instancia determinan el nivel de actividad de la industria de perforación offshore.
  • Alta ciclicidad de la industria lo que implica alternar periodos de elevada actividad e inversión en nuevas plataformas para afrontar la sobredemanda con periodos de baja actividad, bajas tarifas y sobreoferta.
  • Cancelación de contratos por parte del cliente. Aunque se encuentran protegidos por cláusulas de cancelación que compensan parcialmente el daño causado (hasta un 75% del importe cancelado) en ocasiones los clientes o no los pagan o alegan incumplimiento de contrato.
  • El backlog mencionado por la compañía podría no verse completamente realizado debido a cancelación de contrato, averías, condiciones adversas, decisiones gubernamentales… lo que puede comprometer la situación financiera de la empresa.
  • Se requieren de altas inversiones en gastos de capital y operativos para mantener la flota los cuales pueden verse elevados por factores tecnológicos, incrementos de costes, obsolescencia, demandas del cliente o regulaciones gubernamentales.
  • Necesidad de elevado apalancamiento financiero que puede verse comprometido por dificultad de acceso a financiación en condiciones adecuadas.
  • Concentración de la facturación en un número de clientes relativamente pequeño. La pérdida de alguno de los más importantes puede suponer un impacto significativo en los resultados financieros.
  • Accidentes o catástrofes naturales pueden suponer importantes desembolsos de dinero debido a multas e indemnizaciones por daños personales y ambientales. Especialmente si no se consigue que el cliente se responsabilice de los mismos o si los seguros o indemnizaciones no son suficientes para cubrir las pérdidas.
  • Cambios de regulaciones gubernamentales pueden suponer incrementos de los costes de las operaciones y de tiempos no operativos de las plataformas.
  • Los activos fijos están sometidos a tests de impairment lo que implica la posibilidad de reconocimiento de pérdidas de valor permanente si los cash flows futuros de esos activos no son los esperados.
  • Cambios en la regulación fiscal y en su interpretación por parte de los países en los que se opera pueden suponer una carga fiscal superior impactando negativamente en los beneficios y cash flows.

 


En el siguiente artículo, se realizará un análisis de la posición competitiva de Transocean determinando sus fortalezas y debilidades. [ En este punto considero de gran importancia extraer conclusiones sobre si la empresa está abordando de manera adecuada los retos del estado actual de la industria y cómo esto determinará su posición competitiva futura ].

Seguirá un análisis financiero del negocio analizando en profundidad su estructura de balance y la evolución de su cuenta de resultados.

Por último se concluirá  realizando la valoración de la compañía utilizando dos métodos diferentes, ¿A día de hoy se encuentra por debajo de su valor intrínseco?  

 

 

 

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